Deloitte se tornou a marca de serviços comerciais mais valiosos do mundo em 2020. O CEO da Deloitte, Punit Renjen, compartilha seus pensamentos em um ano como nenhum outro em nosso relatório Finanças da marca 50 2020 Relatório.
em todo o mundo, as pessoas estão experimentando o que parece ser uma perturbação única na vida. A pandemia Covid-19 levou centenas de milhares de vidas e colocou dezenas de milhões de pessoas fora do trabalho. Enquanto isso, a reação contra séculos de desigualdade racial e injustiça atingiu um ponto de inflexão - preenchendo ruas que estavam vazias há apenas um mês com pessoas de todas as origens, unidas em mudanças exigentes. Deloitte, CEO
Essa interrupção aumentou os negócios grandes e pequenos. Os líderes empresariais desempenharam - e devem continuar a desempenhar - um papel importante em ajudar o mundo a responder, se recuperar e prosperar após a pandemia. Porque voltar aos negócios como de costume seria um erro.
And as we do, we must work to ensure that our next normal is a better, more equitable, more sustainable one. Because going back to business as usual would be a mistake.
provavelmente também é impossível. As organizações já estão começando a descobrir que o mundo para o qual esperava voltar não existe mais, que os comportamentos e as preferências de seus funcionários e clientes mudaram fundamentalmente, e que dependem da sabedoria convencional - recuando em planos antigos e manuais de datados - não há mais tempo. Acredito que o sucesso se resumirá a duas coisas: construir confiança e adotar mudanças. Poucos consideraram qualquer uma dessas instituições, tanto competentes e éticas - ingredientes críticos para a confiança
So how can leaders prepare their organisations, and their brands, for the future, whatever the future may hold? I believe success will come down to two things: building trust and embracing change.
Even before the pandemic began, the mass population had lost trust in the collective systems—businesses, government, media, and non-governmental organisations—they had come to rely on. Few considered any of these institutions both competent and ethical—critical ingredients for trust 1. Além disso, muitas pessoas em todo o mundo se sentiram pessimistas sobre suas perspectivas econômicas e temiam ser deixadas para trás 1.
Para reconstruir nossas marcas, então devemos reconstruir a confiança. E é nutrido ao longo de quatro dimensões: há a confiança de que seu espaço físico é seguro; A confiança de que suas necessidades emocionais e sociais estão sendo protegidas; a confiança de que suas preocupações financeiras estão sendo atendidas; e a confiança de que suas informações digitais são seguras.
Trust is actionable and human. And it’s nurtured along four dimensions: There’s the trust that your physical space is safe; the trust that your emotional and societal needs are being safeguarded; the trust that your financial concerns are being served; and the trust that your digital information is secure.
no local de trabalho, todos os quatro começam no nível interpessoal. A confiança começa quando os líderes consideram cuidadosamente como reengenar os funcionários, por exemplo, reconfigurar um layout do escritório para atender às diretrizes de distanciamento social ou fazer um esforço significativo para preservar o maior número possível de empregos em tempos difíceis - mesmo às despesas de lucros. Adicionar e aprimorar as medidas de segurança para proteger os dados dos clientes de ameaças cibernéticas cria confiança. Abordar as desigualdades existentes em nossas comunidades também cria confiança. Na Deloitte, sabemos que podemos fazer melhor na diversidade e inclusão. Temos mais homens do que mulheres em papéis de liderança e não temos diversidade suficiente - de raça, sexualidade, identidade de gênero e muito mais - em nossa organização. Estamos tomando medidas para fazer melhor, aumentando o recrutamento e o avanço de grupos sub -representados, abordando possíveis vieses inconscientes e cultivando um ambiente mais inclusivo. Em última análise, isso contribui para a falta de diversidade na força de trabalho em geral. Portanto, estamos incentivando nosso pessoal a orientar membros de suas comunidades, trabalhando com organizações sem fins lucrativos focadas na educação e se envolvendo em diálogos sobre os efeitos do racismo sistêmico.
It also extends beyond employees, to an organisation’s customers, clients, and community members. Adding and enhancing security measures to protect customer data from cyber threats builds trust. Addressing inequities that exist within our communities builds trust, too.
Businesses have a critical role to play in addressing such inequities. At Deloitte, we know we can do better on diversity and inclusion. We have more men than women in leadership roles, and we do not have enough diversity—of race, sexuality, gender identity, and more—across our organisation. We are taking steps to do better by increasing the recruitment and advancement of underrepresented groups, addressing potential unconscious biases, and cultivating a more inclusive environment.
And separate from Deloitte itself, in the communities where we live and work, we know that access to quality education and job opportunities has not been equal. This ultimately contributes to the lack of diversity in the workforce generally. So, we are encouraging our people to mentor members of their communities, working with non-profit organisations focused on education, and engaging in dialogues about the effects of systemic racism.
Afinal, em sua essência, uma marca é uma promessa. E a promessa da Deloitte é causar um impacto que importa. Para cumprirmos, temos que ganhar e manter a confiança de nossos funcionários, clientes e membros da comunidade.
Mas a construção de confiança é apenas metade da equação. A outra metade, igualmente crítica para se recuperar e prosperar após uma crise, está adotando mudanças para criar o próximo normal. Porque eles sabem que isso os ajudará não apenas a recuperar o terreno perdido, mas a catapulta para a frente-rapidamente. From enacting remote-work arrangements, to offshoring entire business processes to less-affected geographies, to initiating cross-company cooperation to redeploy furloughed employees across sectors, they changed their business models—in some cases, literally overnight.
It’s simple: Resilient leaders are agile leaders, people who are unafraid to integrate new attitudes, beliefs, and structures into their organisations’ DNA. Because they know that doing so will help them not just recover lost ground, but catapult forward—quickly.
Many leaders demonstrated just this kind of agility in the early days of the COVID-19 crisis. From enacting remote-work arrangements, to offshoring entire business processes to less-affected geographies, to initiating cross-company cooperation to redeploy furloughed employees across sectors, they changed their business models—in some cases, literally overnight.
As we move from responding to the COVID-19 crisis to recovering from it and, eventually, to thriving after it, we must continue to adapt to and welcome Mudar.
Felizmente, podemos aprender com aqueles que foram antes de nós. Ao longo da história, pessoas e organizações responderam às crises colocando o interesse comum antes dos interesses especiais. Os líderes ouviram, então eles lideraram. As pessoas confiaram neles, então seguiram. E como um novo contrato social foi criado, as pessoas superaram obstáculos que antes pensavam insuperável - usando cada desafio para elevar a si e a sua nação 2.
Esse mesmo potencial existe hoje. À medida que países e economias começam a se abrir, temos a chance de usar o que aprendemos para inaugurar um novo e melhor normal. Se construirmos confiança e adotarmos mudanças, podemos fazer mais do que apenas reconstruir nossas marcas - podemos reimaginar o mundo. 2020
